Tham dự Hội nghị Tăng cường Nội địa hóa và Phát triển Hệ thống Nhà cung cấp 2026 ngày 16/10 tại Hà Nội, đoàn công tác của Hiệp hội Công nghiệp Hỗ trợ TP.HCM (HASI) đứng trước những cơ hội lớn - kết nối hội viên với nhu cầu của Vingroup, VinFast. Tuy nhiên, để cơ hội trở thành đơn hàng, nhà cung cấp cần vượt qua khoảng cách giữa khả năng làm ra sản phẩm và năng lực cung ứng ổn định.

Tại Hội nghị, bà Thái Thị Thanh Hải, Phó Chủ tịch Tập đoàn Vingroup kiêm Phó Chủ tịch Công ty VinFast toàn cầu đã công bố chính sách hỗ trợ dành cho các doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng. Theo đó, doanh nghiệp đủ điều kiện đặt nhà máy tại các khu công nghiệp của Vinhomes và VinFast có thể được ưu đãi 50% tiền thuê đất trong ba năm đầu và 30% trong năm năm tiếp theo.

Tập đoàn đồng thời đưa ra định hướng chia sẻ hạ tầng logistics, cảng biển nước sâu và hỗ trợ doanh nghiệp nâng cấp năng lực sản xuất. Cùng với hỗ trợ logistics, Tập đoàn đưa ra cơ chế dự báo sản lượng luân phiên từ 12 đến 24 tháng và thỏa thuận khung dài hạn.

Với doanh nghiệp sản xuất, khả năng dự tính đầu ra có thể quan trọng không kém ưu đãi mặt bằng. Máy móc, khuôn mẫu và nhân lực đều cần chuẩn bị trước khi có doanh thu. Thông tin nhu cầu đủ rõ giúp nhà cung cấp tính toán quy mô đầu tư và nguồn vốn cần thiết.

Tuy nhiên, dự báo chưa đồng nghĩa với đơn hàng chắc chắn. Doanh nghiệp cần phân biệt sản lượng dự kiến với nghĩa vụ mua hàng trong hợp đồng, đồng thời tính đến chi phí tồn kho, thời hạn thanh toán và khả năng sử dụng thiết bị cho khách hàng khác.

Nội địa hóa không chỉ là thay thế hàng nhập khẩu

Trong khuôn khổ Hội nghị, ông Phan Quốc Hoàng, Giám đốc khối mua hàng VinFast cho biết doanh nghiệp tìm kiếm nhà cung cấp ở nhiều nhóm sản phẩm, từ cơ khí, điện tử, tự động hóa đến nguyên vật liệu và dịch vụ kỹ thuật. Cơ hội rộng mở nhưng đi kèm quá trình đánh giá năng lực sản xuất, kiểm soát chất lượng, thử nghiệm sản phẩm và khả năng triển khai dự án.

Những yêu cầu này được thể hiện khá rõ qua trường hợp Automech. Ông Lương Đức Thụ, Chủ tịch HĐQT Automech bày tỏ khi bắt đầu hợp tác với VinFast, doanh nghiệp có khoảng 200 nhân sự; nay đã vượt 1.000 người. Doanh thu từ khoảng 800 tỷ đồng tăng lên 1.500 tỷ đồng năm 2025 và dự kiến đạt 2.000 tỷ đồng năm 2026.

Khi Automech còn thiếu kinh nghiệm sản xuất linh kiện ô tô, VinFast đã cử đội ngũ kỹ thuật, mua hàng và kiểm soát chất lượng xuống nhà máy hỗ trợ đào tạo, chuẩn hóa quy trình. Ông Thụ chia sẻ rằng VinFast thấy đối tác yếu khâu nào thì cử người xuống hỗ trợ, hướng dẫn thao tác để đạt chuẩn quốc tế.

Trường hợp Automech cho thấy phát triển nhà cung cấp không chỉ là đặt hàng, mà còn là quá trình nâng chuẩn doanh nghiệp để đủ sức đi sâu hơn vào chuỗi cung ứng

Theo Chủ tịch HASI Võ Sơn Điền, cơ hội từ Vingroup, VinFast không chỉ là đơn hàng mới mà còn là động lực nâng cấp năng lực doanh nghiệp. HASI sẽ giúp hội viên xác định đúng công đoạn có thể đảm nhận, tiêu chuẩn cần đáp ứng và đối tác có thế mạnh bổ trợ. Doanh nghiệp nhỏ không cần tự làm tất cả nhưng phải làm tốt phần việc của mình.

Làm được sản phẩm chưa đủ để giữ đơn hàng

Một mẫu thử đạt yêu cầu chưa chứng minh được năng lực cung ứng hàng loạt. Khi sản lượng tăng, doanh nghiệp phải giữ chất lượng đồng nhất, kiểm soát sai lỗi và giao hàng đúng hạn. Khả năng truy xuất nguyên liệu, quản lý thay đổi kỹ thuật cũng quan trọng như độ chính xác của sản phẩm.

Vì vậy, việc tiếp cận khách hàng lớn nên bắt đầu bằng đánh giá khoảng cách năng lực. Doanh nghiệp cần biết mình thiếu thiết bị, nhân lực hay quy trình kiểm soát; khoản đầu tư nào giải quyết đúng điểm yếu, khoản nào chưa cần thiết. Chạy theo một cơ hội vượt khả năng đáp ứng có thể khiến đơn hàng trở thành gánh nặng.

Giá trị của một khách hàng lớn, từ trường hợp này, không chỉ nằm ở doanh thu. Yêu cầu cao hơn có thể tạo động lực nâng cấp kỹ thuật và quản trị. Năng lực tích lũy được sẽ có ý nghĩa lâu dài hơn nếu doanh nghiệp sử dụng nó để phục vụ thêm khách hàng, thay vì phụ thuộc vào một hợp đồng.

Với doanh nghiệp nhỏ, một lộ trình đáng cân nhắc là chuyên sâu vào công đoạn có lợi thế, cung ứng cho nhà cung cấp cấp một rồi nâng dần năng lực. Không phải đơn vị nào cũng cần đầu tư dây chuyền hoàn chỉnh để trở thành đối tác trực tiếp. Điều cần chứng minh trước tiên là làm tốt phần việc đã chọn.

Ở góc nhìn phát triển công nghiệp, PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn, nguyên Phó Trưởng Ban Chính sách, chiến lược Trung ương cho rằng doanh nghiệp đầu tàu cần tạo điều kiện để các đối tác cùng trưởng thành, qua đó nâng năng suất và củng cố năng lực tự chủ của toàn chuỗi. Trong bài trình bày tại Hội nghị, ông Sơn đã khái quát lợi ích ở ba cấp độ: “Doanh nghiệp cả chuỗi và hệ sinh thái thắng, ngành công nghiệp thắng và nền kinh tế thắng”.

Từ góc nhìn này, việc mở rộng thị trường cần đi cùng cơ chế giúp nhà cung cấp cải thiện năng lực và phối hợp hiệu quả. Với một hiệp hội công nghiệp hỗ trợ, đó là yêu cầu đưa hoạt động kết nối tiến xa hơn những cuộc gặp gỡ, giới thiệu doanh nghiệp.

HASI trong bài toán phát triển nhà cung cấp

HASI hiện quy tụ gần 300 hội viên thuộc các lĩnh vực cơ khí, khuôn mẫu, nhựa, điện tử và tự động hóa. Mạng lưới này là cơ sở để Hiệp hội đối chiếu nhu cầu của khách hàng lớn với năng lực từng doanh nghiệp.

Tại buổi làm việc giữa HASI và Toyota Việt Nam diễn ra gần đây, Chủ tịch HASI Võ Sơn Điền đã đề cập việc sàng lọc doanh nghiệp phù hợp và khai thác HASI Hub để tìm nhà cung cấp tiềm năng. HASI sẽ đồng thời tiến hành rà soát hội viên theo các nhóm linh kiện Toyota quan tâm.

Cách tiếp cận này đặt nhu cầu của người mua ở điểm xuất phát. Thay vì tổ chức gặp gỡ rồi mới tìm hiểu khả năng hợp tác, hiệp hội có thể chuẩn bị trước thông tin về sản phẩm, công nghệ, công suất và tiêu chuẩn của doanh nghiệp tham gia.

Trên thực tế, mô hình “ma trận hữu cơ” của HASI bổ sung một cách tổ chức nguồn lực cho hướng đi đó. Mô hình này liên kết doanh nghiệp dẫn dắt với các nhà cung cấp chuyên sâu và đơn vị dịch vụ để hình thành nhóm thực hiện theo chuỗi giá trị. Cơ chế Sprint Team, hay “biệt đội nước rút”, tập hợp những năng lực phù hợp quanh một nhu cầu hoặc dự án cụ thể, thay vì để từng doanh nghiệp tìm cơ hội riêng lẻ. Doanh nghiệp hạt nhân đảm nhiệm vai trò dẫn dắt; các đơn vị tham gia phụ trách những phần việc theo thế mạnh, cùng tuân thủ cơ chế điều phối, bảo mật và phân chia lợi ích minh bạch. Mục tiêu là kết hợp các năng lực riêng thành một giải pháp cung ứng đồng bộ, giúp doanh nghiệp nhỏ có thêm đường tham gia những dự án vượt quá khả năng của riêng mình.

Đặt vào nhu cầu của các tập đoàn sản xuất lớn, cách tổ chức này có thể giúp HASI lựa chọn doanh nghiệp phù hợp, xác định phần việc còn thiếu và kết nối thêm nguồn lực kỹ thuật. Tuy nhiên, một nhóm cung ứng chỉ có giá trị khi làm rõ được đầu mối chịu trách nhiệm, tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ; không thể thay thế những điều kiện ấy bằng số lượng thành viên tham gia.

“Ngay sau Hội nghị lần này, HASI sẽ triển khai ngay các Sprint Team theo nhu cầu mua hàng cụ thể, có doanh nghiệp dẫn dắt, phân công trách nhiệm và tiến độ rõ ràng. Chúng tôi không chú trọng số nhóm thành lập, mà tập trung vào kết quả: hội viên đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, tiến tới hợp đồng và nâng được năng lực để tiếp tục được khách hàng lựa chọn”, Chủ tịch HASI Võ Sơn Điền nhấn mạnh.

Qua đó, những cơ hội được mở ra tại hội nghị Vingroup, VinFast có thể trở thành điểm khởi đầu cho một quá trình nâng cấp năng lực, giúp doanh nghiệp Việt không chỉ nhận được đơn hàng mà còn giữ được vị trí trong chuỗi cung ứng.